Feedback geven

Feedback geven is het corrigeren van het gedrag van een persoon die verstorend gedrag vertoont. Een persoon kan bijvoorbeeld conflicten creëren, consensus vernietigen en de sfeer in een team verpesten. Voordat je feedback kan geven moet je eerst herkennen welke personen slechts functioneren. De tweede stap is het daadwerkelijk feedback geven.

Het is vaak niet eenvoudig om feedback te geven aan iemand die zich storend of ongepast gedraagt. Het is veel makkelijker om complimenten te kunnen geven. Veel mensen zijn bang om de ander te beledigen, het probleem nog erger te maken of toch onmachtig zijn het gedrag van de ander te veranderen. Het is vaak niet eenvoudig om feedback te geven aan iemand die zich storend of ongepast gedraagt.

Hierna beschrijf ik een aantal basisprincipes van feedback geven. Vervolgens ga ik in op een trainingsmethode waarin je mensen kan laten nadenken over het hoe en waarom van feedback geven. Bij deze oefening staat participatie centraal; het doel is om samen op een aantal basisprincipes te komen.

Basisprincipes van feedback geven

afkomstig uit: Whetten, D.A., Cameron, K.S. (2003), Effectieve teams vormen. een team leiden, in: Groepsvaardigheden, empowerment en delegeren, effectieve teams vormen, Amsterdam: Uitgeverij nieuwezijds, p. 163-164

  • Richt de feedback op het gedrag in plaats van op de persoon. Men kan zijn gedrag beheersen en veranderen, maar persoonlijkheid of fysieke eigenschappen zijn niet te veranderen. Voorbeeld: ‘Jouw opmerkingen hebben niets met het onderwerp te maken’ is effectiever dan ‘jij bent verschrikkelijk naïef’.
  • Richt de feedback op waarnemingen in plaats van op gevolgtrekkingen, en op beschrijvingen in plaats van beoordelingen. Feiten en objectieve bewijzen zijn beter te vertrouwen en beter aanvaardbaar dan meningen en vermoedens. Voorbeeld: ‘De gegevens ondersteunen jouw opmerking niet’ is effectiever dan je begrijpt het nog steeds niet, he’.
  • Richt de feedback op gedrag in relatie tot een specifieke situatie, bij voorkeur in het ‘hier en nu’, en plaats van op abstract of eerder vertoond gedrag. Het leidt alleen maar tot frustraties als men een bepaald voorval of gedrag waar je naar verwijst, niet kan plaatsen. Evenzeer is iets dat al gebeurd is niet meer te veranderen, dus is het te laat om er nog iets aan te doen. Voorbeeld: ‘Je moet het nog met de opmerkingen van de andere leden eens worden’ is effectiever dan ‘jij bent in dit team altijd een probleem geweest’.
  • Richt de feedback op het delen van ideeën en informatie in plaats van op het geven van adviezen. Onderzoek samen de alternatieven. Vermijd het geven van directe instructies, tenzij daarom gevraagd wordt. Help daarentegen de ontvangers om zelf de veranderingen en verbeteringen aan te geven. Voorbeeld: ‘Wat stel je voor om deze impasse te doorbreken en voorwaarts te gaan’ is effectiever dan ‘nu moeten we het zo doen’.
  • Richt de feedback op de hoeveelheid informatie die de ontvanger kan hanteren, in plaats van op de hoeveelheid informatie die jij zou willen verstrekken. Als men teveel informatie krijgt, houdt met op met luisteren. Te weinig informatie leidt tot frustraties en misverstanden. Voorbeeld: ‘Het lijkt erop dat je tot een conclusie bent gekomen voordat alle feiten op tafel zijn gekomen’ is effectiever dan ‘hier zijn nog enkele gegevens die je mee zou moeten nemen, en hier zijn er nog een paar, en nog een paar, en nog een paar…’
  • Richt de feedback op de waarde die dit voor de ontvanger kan hebben, niet op de emotionele ontlading die dat voor jou kan betekenen. Terugkoppeling moet dienen ten bate van de ontvanger, niet alleen maar om stoom af te blazen. Voorbeeld: ‘Ik moet zeggen dat jouw vele praten mij erg stoort, en de groep heeft er niets aan’ is effectiever dan ‘jij bent een lummel en een van de veroorzakers van de problemen die ons team heeft met het boeken van vooruitgang’.
  • Richt de feedback op tijd en plaats, zodat persoonlijke informatie op het geschikte moment kan worden uitgewisseld. Hoe specifieker de feedbac, of hoe beter de feedback in een bepaalde context verankerd kan worden, des te nuttiger die feedback zal zijn. Voorbeeld: ‘Tijdens een pauze wil ik graag even met jou ergens over praten’ is effectiever dan ‘jij denkt dat jouw functie je het recht geeft ons te dwingen het met jou eens te zijn, maar het maakt ons alleen maar boos’.

Feedbackmodel

Een heel simpel model om feedback te geven is de volgende;
1. Observatie vertellen (concrete praktijksituaties)
a. Check bij de feedbackontvanger (herken je dit?)
2. Wens uitspreken (welk gedrag wil je zien)
a. Check bij de feedbackontvanger (begrijp je dit?)
3. Samen afspraken maken
a. Concrete afspraken! Iets wat te checken is.
b. Check bij de feedbackontvanger (hem/haar laten vertellen wat de afspraak is)

Oefening

Aangezien iedereen op een andere manier feedback geeft, is het wel nuttig om bovenstaande punten door te lezen, maar is het belangrijker om inzicht te krijgen in hoe je zelf feedback geeft. De oefening hieronder beschreven gaat in op 3 punten; ten eerste bespreekt het de eigenschappen van feedback zelf, ten tweede geeft het ‘best practices’ van feedback geven en ten derde geeft het inzicht in hoe elk persoon zelf feedback geeft.

Deel 1

De deelnemers komen bijeen en gaan in een kring zitten, zodat iedereen elkaar kan aankijken. De trainer legt eerst uit wat de bedoeling is van de training. Vervolgens worden alle deelnemers gevraagd om na te denken over wat zij verstaan onder feedback geven (namelijk: WAT, WANNEER en WAAROM). Wanneer iedereen klaar is nodigt de trainer uit om de opgeschreven punten naar voren te brengen. De bedoeling is dat de groep vervolgens discusseert over de verschillende beelden van feedback en verschillende voorbeelden die men heeft ervaren. Doel hiervan is dat men een beter beeld krijgt van wat feedback is en reflecteren wat ze hier zelf onder verstaan.

Deel 2

Vervolgens legt de trainer de simulatie uit; de groep gaat zich splitsen in groepjes van 3, waarin een feedbackgever, een feedbackontvanger en een observator zitten. Elke persoon krijgt tien minuten om zijn rol voor te bereiden, de casus wordt op papier uitgedeeld. Na tien minuten gaan de feedbackontvangers de zaal uit en komen vervolgens terug. Op het moment dat ze de zaal binnenstappen begint de simulatie. Elke feedbackgever heeft 5 minuten om feedback over te brengen. Na de simulatie krijgen alle deelnemers evaluatieformulieren die ze eerst zelf invullen. Vervolgens bespreken ze met z’n drieën de uitkomsten van de feedback en de evaluatie. Tot slot komt de groep weer bijeen en worden ‘best practices’ opgeschreven.

Doel van deze simulatie is ten eerste om de deelnemers te laten ervaren hoe zij feedback geven en ten tweede om ‘best practices’ te vinden. Door verschillende groepjes krijg je verschillende ervaringen en ideeën om zo zoveel mogelijk aspecten mee te nemen. Het groepsgesprek aan het einde is belangrijk; de trainer moet hier proberen zo veel mogelijk de groepjes te laten nadenken en vertellen over wat er gebeurt is tijdens de simulatie. Dit is namelijk leerzaam voor de andere groepen en zorgt ervoor dat er beter begrip bestaat van de verschillende manieren van feedback geven en welke do’s en don’t er bestaan.

Deel 3

Nadat er een lijst bestaat van do’s en don’ts wordt de simulatie nogmaals uitgevoerd, dit keer met een andere casus en andere rollen. De indeling is verder identiek aan deel 2, tot het groepsgesprek. Deze dient als test van de do’s en don’ts; lukte het om beter je boodschap over te brengen en waarom wel/niet. Verder dient het als afronding; hierbij kan ook een stuk literatuur worden uitgedeeld die verder ingaat op feedback geven.

Casus

Een voorbeeld van een casus is de volgende;

Feedbackgever vb A: “Je bent coach in een hoogseizoen. Het is je opgevallen dat [NAAM], derdeweeksinstructeur van 18, zich wel erg drukt wanneer er iets “gedaan” moet worden. Zo heb je bijvoorbeeld gezien dat hij niet meehielp met het huis schoonmaken, viel het je op dat hij niet echt meehelpt aan het afruimen van de tafels en heeft hij zich nog niet aangeboden als spelleider. Je vindt hem een sloddervos en vindt dat hij dit gedrag moet veranderen en spreekt hem hierop aan.”

Feedbackontvanger vb A: “Je bent derdeweeksinstructeur van 18, en je hebt deze week het idee dat je eindelijk lekker aan het draaien bent op het water. Je hebt mooie dingen bedacht en hebt een hele leuke boot. Op de kant gaat het eigenlijk hetzelfde als de weken ervoor; je hebt het idee dat het erg gezellig is in de bar en alles loopt zoals hij zou moeten.”

Feedbackgever vb B: “Je bent coach in een hoogseizoenweek. Het is je opgevallen dat [NAAM], vijfdeweeksinstructeur van 19, zich nogal bezig houdt met een groepje meisjes (/jongens) van 15/16. Hij is vaak alleen met ze op de kamer, zit altijd bij het eten bij ze en in de bar geeft hij ze regelmatig rondjes (biertjes). Je weet niet precies hoe de vork in de steel zit maar bent bang dat hij zijn rol als instructeur misbruikt. Je vindt dat een instructeur zich zo niet kan gedragen en bent bang dat dit ook invloed heeft op zijn lesgeven op het water. Je wilt hem hier dus ook dringend op aanspreken.”

Feedbackontvanger vb B: “Je bent vijfdeweeksinstructeur van 19 en hebt een erg leuke week. Er is een gezellige groep meisjes (cursisten) van 15/16 waar het erg goed mee klikt. Zowel op het water als op de kant maak je veel lol met ze en je merkt dat ze je aandacht erg leuk vinden. Soms heb je het gevoel dat je wel erg veel tijd met ze doorbrengt, maar dat komt de samenwerking alleen maar ten goede. Een eerdere opmerking van een goede vriend (andere instructeur) hierover heb je dan ook gekscherend afgedaan.”

Spelregels:

  • Je hebt 5 minuten om voor te bereiden. Informatie die je niet hebt mag je erbij verzinnen / aannemen, maak het niet té fantastisch.
  • Het coachgesprek mag maximaal 5 minuten duren.
  • Het doel is om het gedrag van de ander te veranderen.
  • Na afloop loop je individueel de vragenlijst langs.
  • Vervolgens evalueer je het met z’n 3en en bespreekt ‘best practices’ wat betreft feedback geven; wat werkte en wat werkte juist niet.
  • We zullen deze punten plenair bespreken en kijken wat de ervaringen van de andere groepjes zijn.

Vragenlijst

Feedbackgever:

  • Welke gedachten heb je gehad tijdens het feedback geven?
  • Hoe heb je je gedragen?
  • Hoe had je je willen gedragen?
  • Denk je dat je je doel hebt bereikt? Zo ja, hoe dan? Zo nee, waarom niet?
  • Hoe denk je dat de ander het heeft ervaren?
  • Welke gedachten denk je dat hij heeft gehad?

Feedbackontvanger:

  • Welke gedachten heb je gehad tijdens het feedback geven?
  • Hoe heb je je gedragen?
  • Hoe had je je willen gedragen?
  • Denk je dat je je gedrag daadwerkelijk gaat veranderen? Zo ja, waarom? Zo nee, waarom niet?
  • Hoe denk je dat de feedbackgever het heeft ervaren?
  • Welke gedachten denk je dat hij heeft gehad?

Observator

  • Wat is je opgevallen tijdens de observatie?
  • Schrijf tijdens de observatie op van welke punten je denkt dat ze bijdragen aan het doel van feedback geven (gedrag veranderen).
  • Schrijf ook op welke punten daar minder of juist niet aan bijdragen.

Jij leidt de evaluatie: dit kan je in de volgende volgorde doen;

  • Eerst de vragen van de feedbackgever en ontvanger langsgaan. Begin met de feedbackontvanger.
  • Vervolgens met z’n drieën op basis van deze antwoorden en de punten die je zelf hebt opgeschreven ‘best practices’ bedenken.
By Pieter Moerman | This entry was posted in Begeleiden and tagged . Bookmark the permalink.

Leave a Reply

Your email address will not be published.